京セラフィロソフィー

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  • 2025/05/03 11:21
• 目標を周知徹底する
  目標を達成するためには、その目標が全員に周知徹底されていなければなりません。つまり全員が目標を共有化し、自分たちのものになっていることが必要なのです。
  　営業部門でも製造部門でも、当月の〔売上〕や〔総生産〕、〔差引売上〕・〔時間当り〕などの数字が全員の頭にしっかりと入っていて、職場の誰に聞いても即座にその数字が口をついて出てこなければいけません。
  　京セラの〔アメーバ経営〕と〔時間当り採算制度〕では、目標を全員に周知徹底し、共有化を図ることによって一人一人の参画意識が高められ、これが一丸となって目標達成に向かうエネルギーとなるのです。
  （『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P522より）
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  今図書館から借りてきた「パナソニック人事抗争史」という本を読んでいます。
  日本を代表する大手家電メーカーの凋落の原因が、人事抗争に翻弄された経営者達によって改革の方針に一貫性がなくなり、結果として組織を弱体化させていったという、なんともお粗末な理由にやり切れなさを感じました。
  日本の組織を考える時、必ず第二次大戦中の日本の軍指導者のことが頭をよぎります。
  パナソニックにおいても、松下幸之助とその後の歴代社長および幹部が、天皇とその周辺で主導権をめぐり抗争を繰り返す軍指導者達という構図とダブって見えてしまいます。
  本来果たすべき目的・目標のためには、恩情やしがらみを捨てて切るべきところは切り、協力できるところは割りきって手を結ぶということがどうして出来ないのでしょうか。
  そういうことが出来るようになるために、稲盛さんは「京セラフィロソフィ」で人材教育を行い、「アメーバ経営」と「時間当り採算制度」でブレない組織構造を確立しようとしたのでしょう。
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  • 京セラフィロソフィー
  • 2015/06/04 16:06
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• 能力を未来進行形でとらえる
  新たな目標を立てるときは、あえて自分の能力以上のものを設定しなければなりません。今はとてもできそうもないと思われる高い目標を、未来の一点で達成するということを決めてしまうのです。そして、その一点にターゲットを合わせ、現在の自分の能力を、その目標に対応できるようになるまで高める方法を考えるのです。
  　現在の能力をもって、できる、できないを言うことは誰でもすることです。しかし、それでは新しいことや、より高い目標を達成することなどできるはずはありません。
  　今できないものをなんとしても成し遂げようとすることからしか高い目標を達成することはできないのです。
  （『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P513より）
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  物事をポジティブ思考で捉えるというのは、人生を有意義なものにするための必須条件だと私は信じています。
  もちろん、ただ単純に目の前の現象をポジティブに捉えればよいというわけではありません。
  逆境にあっても、それをどう乗り越えていくかを前向きに考えるという意味です。
  厳しい目標を達成しようとする時には、日々達成できないのではないかという不安と戦わなければなりません。
  習慣化というのは、何も考えず黙々と課題をこなすことで不安から逃れる術ですが、ポジティブ思考はさらに踏み込んで、不安を希望に変えていく行為ですから、突破力が違います。
  そういう強力な武器を、私たちは持つ努力をしなければなりません。
  • 京セラフィロソフィー
  • 2015/06/03 17:51
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• 健全資産の原則を貫く
  京セラでは不良資産を発生させることを厳しく戒めています。必要なときに必要なだけを買い入れること、必要なものだけを作ることが原則です。余分なものを買ったり、余分なものを作ったりすると、不良在庫を発生させ無駄な経費を使うことになります。
  　しかし、万々一不良資産が発生した場合には、ただちにこれを処理することです。一時的には損失を出すことになりますが、目先の数字にとらわれず、勇気をもって不良資産を処理しなければなりません。これをせずに問題を先送りにすると、さらに大きな損失につながります。
  　経営は常に健全な資産状態で行われる必要があるのです。
  （『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P495より）
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  習慣というのは恐ろしいもので、面倒な事柄でも習慣化できると処理できるようになります。
  逆に悪い習慣を身につけてしまうと、そこから抜け出すのは容易ではありません。
  どのような習慣を身につけるかは、その人の意識の高さ次第です。
  無自覚な人ほど、自分の行動はきちんとしていると思いがちです。
  傍から見れば全然できていないのに、そのことに気づこうともしません。
  私自身、そうならないよう気をつけながら、無自覚な人には気づいてもらうべく話をするのですが、これがなかなか難しい課題です。
  私も気づいていない時には教えてほしいと思っているのですが、これもまた教えてもらっているのに気づいていないということもあるでしょう。
  遅々として進まなくても、諦めずに日々改善をし続けることが大切です。
  • 京セラフィロソフィー
  • 2015/06/02 14:37
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• 日々採算をつくる
  経営というものは、月末に出てくる採算表を見て行うのではありません。
  　細かい数字の集積であり、毎日の売上や経費の積み上げで月次の採算表がつくられるのですから、日々採算をつくっているのだという意識をもって経営にあたらなければなりません。毎日の数字を見ないで経営を行うのは、計器を見ないで飛行機を操縦することと同じです。これでは飛行機はどこへ飛んでいき、どこに着地するのか、わからなくなってしまいます。同様に日々の経営から目を離したら、目標には決して到達できません。
  　採算表は一人一人の毎日の生きざまが累積した結果であるということを忘れてはなりません。
  （『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P489より）
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  私はサラリーマンなので、この内容についてどこまで本当に理解できているかわかりません。
  ただ、今の社会情勢などを見ていると、サラリーマン的な視点のみで仕事をしていると、やがて自分の役割は他に奪われ、仕事自体がなくなってしまうように感じています。
  そうならないためには今からでも、現場の中で採算をつくるための良い方法を考えておかなければなりません。
  そして考えたことを実際に実行し、結果を残すことでしか、今後は評価されることはないと肝に銘じる必要があります。
  • 京セラフィロソフィー
  • 2015/06/01 15:00
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• 売上を極大に、経費を極小に（入るを量って、出ずるを制する）
  経営とは非常にシンプルなもので、その基本はいかにして売上を大きくし、いかにして使う経費を小さくするかということに尽きます。利益とはその差であって、結果として出てくるものにすぎません。したがって私たちはいつも売上をより大きくすること、経費をより小さくすることを考えていればよいのです。
  　ですから、〔原材料費〕は〔総生産〕の何パーセントでなければならない、とか〔販促費〕はこれくらい必要だろうといった常識や固定概念にとらわれてはなりません。
  　売上極大、経費極小のための努力を、日々創意工夫をこらしながら粘り強く続けていくことが大切なのです。
  （『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P479より）
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  上手くいっていない会社は、社員が利益確保の仕組みを理解していないからだと私は感じています。
  なぜ理解していないかといえば、経営者が社員に仕組みを教えないからでしょう。
  ではなぜ経営者は社員に教えないかといえば、これは推測ですが、経営者自身がその仕組を理解していないか、あるいは自分自身が経営判断を誤った時にそのことを知られたくないからではないでしょうか。
  私が中小企業診断士の勉強をしているのは、上の推測が正しいのか間違っているのかを確認したいからです。
  あるいは、自分自身が経営する立場に立った時に、きちんと仕組みを理解しておきたいと思っているからです。
  京セラフィロソフィと稲盛さんの経営は、私が知りたいと思っていることに対して、多くのヒントを与えてくれています。
  • 京セラフィロソフィー
  • 2015/05/29 14:32
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