私たちの将来は誰が保証してくれるものでもありません。たとえ今、会社の業績がすばらしいものであったとしても、現在の姿は過去の努力の結果であって、将来がどうなるかは誰にも予測できないのです。
　将来にわたって、すばらしい会社にしていくためには、私たち一人一人が、それぞれの持ち場・立ち場で自分たちの果たすべき役割を精一杯やり遂げていくしかありません。
　誰かがやってくれるだろうという考え方で人に頼ったり、人にしてもらうことを期待するのではなく、まず自分自身の果たすべき役割を認識し、自ら努力してやり遂げるという姿勢をもたなければなりません。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P308より）
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京セラの「アメーバ経営」という考え方は、会社に依存しがちな社員の意識を経営者目線に変えさせて、出来るだけたくさんの人、特に管理職以上の人がその意識で組織を運営するように仕向ける制度になっていて、よく考えられているなぁと感心します。
しかしだからといって、それをそのまま明日から導入しますといっても、そんな簡単にはいきません。
まずその前に、社員の意識を変えてもらうことが必要です。
それができなければ、この制度自体はどこかできっと破綻してしまいます。

例えば、アメーバ組織の中で非常に優秀な社員とそうでない社員がいた時に、この人達の評価をどうするか管理職に任せたとしましょう。
すると普通は、優秀な人が高評価で、そうでない人が低評価になります。
でも組織を運営するには、仕事がバリバリ出来る人だけでは成り立たないということを、評価する管理職自身がしっかりと認識し、それだけでは評価しないということを明確に提示してあげなければなりません。
また、その評価に対して上長もしっかり把握し、管理職の意識がぶれないように評価し続けなければ成り立ちません。

評価する側がどこまで部下を色眼鏡で見ずに、様々な側面からフラットに評価できるか？
実績が芳しくないことをどこまで評価する側の自分の責任だと認識できるか？
トップが覚悟を決めて、幹部以下の意識改革を断行できるか？

結局最後は人間性の問題に行き着きます。
それを定着させるには、各自の思想からしっかりと教育する必要があると思います。
そのための「京セラフィロソフィ」なのでしょう。

すごく難しいですよね。
一旦上手くいったとしても、時間が経つと崩れてくることもあるし。

まぁ、上手くいくほうが稀ってことですかね…。