読んだら書く!!

ものごとをシンプルにとらえる

私たちはともすると、ものごとを複雑に考えてしまう傾向があります。しかし、ものごとの本質をとらえるためには、実は複雑な現象をシンプルにとらえなおすことが必要なのです。事象は単純にすればするほど本来の姿、すなわち真理に近づいていきます。
　たとえば、一見複雑に思える経営というのも、つきつめてみれば〔売上を極大に、経費を極小に〕という単純な原則に尽きるのです。京セラの〔時間当り採算制度〕も、この単純化してものごとをとらえるという考え方をベースにしています。
　いかにして複雑なものをシンプルにとらえなおすかという考え方や発想が大切なのです。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P599より）
----------
『京セラフィロソフィ』ブログも、2回転目が終わります。
次はどうしようか、まだ思案中ですが、このまま3回転目に入ってもつまらないので、もう少し手法を変えてみたいと考えています。
そもそもこのブログは『京セラフィロソフィ』というテキストを日々の業務の中で忘れないよう、日めくりカレンダーのように毎日感想を入れて記録する目的で始めました。
それがどこまで効果を発揮できているのか、自分自身手応えがないまま進めてしまっているところがあります。
もう一度本来の目的を見つめ直してから再開します。

ダブルチェックの原則を貫く

人は誰しも単純なミスを起こすことがあります。また、してはならないと知りながらも、つい魔が差したように不正を行ってしまうことがないともかぎりません。
　こうしたミスや不正を防ぐためには、複数の部門や人が関わるダブルチェックのシステムが働くようにする必要があります。物品の購入における受入部門と検収部門という複数部門によるチェック、公印の<ruby><rb>捺印</rb><rp>（</rp><rt>なついん</rt><rp>）</rp></ruby>における捺印者と保管者という複数の人によるチェック、数字の計算における二者検算等は、その代表的なものです。
　特に金銭関係や物品の管理においては、このダブルチェックを徹底し、ミスや不正を未然に防止する体制にしておかなければなりません。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P595より）
----------
この項目を読むと、「信頼して信用せず」という言葉を思い出します。
私も20代のころ、簡単な仕事をさらりとこなして上司に提出したところ、その上司はしっかりチェックして私の単純な間違いを指摘してくれました。
その当時私は自分がそんな単純なミスをしてしまったことにショックを受けましたが、同時にそれをしっかりチェックしていた上司に驚き、感動しました。
普段上司は私の仕事ぶりは信頼してくれていたと思いますが、決して信用していた訳ではないということを教えられた出来事でした。
大切な仕事ほど、信頼出来る人に任せることはたくさんあります。
しかしそこで油断して失敗した場合には、その責任は任せた方にあるということは肝に銘じておかなければなりません。

一対一の対応の原則を貫く

ものごとを処理するにあたっては、どんぶり勘定でとらえるのではなく、ひとつひとつ明確に対応させて処理することが大切です。
　たとえば伝票なしで現金や物を動かしたり、現金や物の動きを確認せずに伝票のみで処理するというようなことがあってはなりません。売掛金の入金チェックにしても、どの売上分をどの入金分で受け取ったのかを個々に対応させながら一対一で消し込むことが必要です。
　また、生産活動や営業活動においても、〔総生産〕や〔総収益〕といった、いわゆる収益とそれを生み出すために要した経費を正確に対応させ、厳密な採算の管理を行うことが必要です。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P581より）
----------
原則を貫くというのは、重要であると同時に、場合によっては煩わしいものでもあります。
すべてにおいて原則を貫ければそれに越したことはないのですが、人はずる賢い生き物なので、面倒なことに直面するとつい逃げ道を考えてしまいます。
どうすればそれを回避できるか。
それこそが人生における重要な命題です。
例えば日記や手帳に目標を書き込んで日々見返すというのは、逃げずに解決策を考え続けるための一つの方法です。
そういう手法をどれくらい持っているかが、人生における命題をクリアできるかどうかの指標になるでしょう。

製品の語りかける声に耳を傾ける

問題が発生したときや、仕事に行き詰まったときには、その対象となるものや事象を真剣に、謙虚に観察し続けることです。
　たとえば、製造現場では、あらゆる手を尽くしても歩留りが思ったように向上せず、壁にぶちあたることがよくあります。そんなときは、製品や機械、原材料、治工具にいたるまで、工程全体をすみずみまで観察し、素直な眼で現象をじっと見つめなおすことです。不良品や整備の悪い機械があれば、その泣き声が聞こえてくるはずです。製品そのものが、解決のヒントを語りかけてくれるのです。
　先入観や偏見をもつことなく、あるがままの姿を謙虚に観察することが大切です。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P563より）
----------
私たちの働き方も、20数年前とは大きく様変わりしました。
当時は一人一台パソコンがデスクにあるなどということは考えられなくて、大抵の事務仕事はすべて紙ベースで処理していました。
連絡は基本的には電話で、しかも外出先ではポケットベルで連絡して、公衆電話で折り返すという感じでした。
今から考えれば不便な時代でしたが、その分色々と段取りを考えていたような気がします。
人は生活が便利で手軽になればなるほど、手間をかけることを惜しむようになります。
その結果、私たちはいろんなところで細部へのこだわりを無くしてしまったのではないでしょうか。

手の切れるような製品をつくる

私たちがつくる製品は、「手の切れるような製品」でなくてはなりません。それは、たとえばまっさらなお札のように、見るからに鋭い切れ味や手触りを感じさせるすばらしい製品のことです。
　製品にはつくった人の心が表れます。ラフな人がつくったものはラフなものに、繊細な人がつくったものは繊細なものになります。たくさんの製品をつくって、その中から良品を選ぶというような発想では、決してお客様に喜んでいただけるような製品はできません。
　完璧な作業工程のもとに、一つの不良も出さないように全員が神経を集中して作業にあたり、ひとつひとつが完璧である製品づくりを目指さなければなりません。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P553より）
----------
完璧である製品を作り出すためには、その製品のことを誰よりも知っていないとできません。
しかし世の中の製品を作る人達の大半は、自分が作っている製品をある程度知っているにすぎません。
だから、完璧な製品をつくることが出来ません。
その製造に関わることを全て知ろうという覚悟は、製品が複雑であればあるほど並大抵のことでは出来ません。
ただし本気でそれを目指し、そこへ近づいていけば、その製品は磨かれていき、いずれは皆の目にとまることでしょう。
私たちは最終的にそういう製品を作り出すことを目指していかなければならないということです。

経験則を重視する

企業での技術開発やものづくりには経験則が不可欠です。理論だけではものごとはできません。
　たとえばセラミックの場合、原料である粉体を混ぜて成型し、高温で焼けばでき上がるということは、勉強さえすれば誰でも理解できます。ところが、粉体を混ぜるということがどういうことなのかは、実際に自分で手を染めて苦労してやってみないと決してわかりません。液体や気体なら完全な混合ができますが、粉体はどこまで混ぜたら混ざったといえるのか、これは経験則でしかわからない世界です。
　この経験則と理論がかみ合ってはじめて、すばらしい技術開発やものづくりができるのです。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P552より）
----------
経験則を重視する経営というのは、それを蓄積する人を重視しなければ成り立ちません。
そんな時間をかけて人を育てる企業が、景気の後退とともに少なくなってきているように感じます。
と同時に、そういう風潮に便乗して、人をぞんざいに扱う企業も増えている気がします。
そういう企業はしかし、社内に情報や技術のストックがないため、環境が変化すればとたんに窮地に陥ることになります。
そうならないためにも、松下幸之助の「ダム式経営」のように、状況が好転している時期にきちんと余力を蓄えておかなければなりません。
どのように余力を蓄えるかは、その企業と経営者の手腕次第になりますが、最近では「めがね21」という会社のように、「内部留保はせずに社員やお客様に還元する」というユニークな手法もあります。
社員を大切にするからこそ、社員も全力で仕事に取組むという構図は、昔も今も変わっていないはずです。

現場主義に徹する

ものづくりの原点は製造現場にあります。営業の原点はお客様との接点にあります。
　何か問題が発生したとき、まず何よりもその現場に立ち戻ることが必要です。現場を離れて机上でいくら理論や理屈をこね回してみても、決して問題解決にはなりません。
　よく「現場は宝の山である」と言われますが、現場には問題を解くためのカギとなる生の情報が隠されています。絶えず現場に足を運ぶことによって、問題解決の糸口はもとより、生産性や品質の向上、新規受注などにつながる思わぬヒントを見つけ出すことができるのです。これは、製造や営業に限らず、すべての部門に当てはまることです。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P543より）
----------
製造業に携わっている限り、自分たちの提供してる製品には愛着があります。
どこにも負けない良い製品を作っているという自負がなければ、やりがいには結びつきません。
ごく当たり前の話なのですが、心の底からそう思って仕事をしている人がはたしてどれくらいいるでしょうか。
待遇や報酬ばかりに目を奪われて、仕事に対するやりがいを大切にしない人達が増えている気がします。
その結果、仕事は海外に奪われて、待遇や報酬も悪化するという状況を招いているのではないでしょうか。
待遇や報酬は多少悪くても、仕事に対するやりがいや誇りを感じられる職場をつくり、そこに人がたくさん集まるような風潮にならない限り、この国は今の不況から脱却するのは難しいでしょう。

必要なときに必要なだけ購入する

物品や原材料を購入する場合、大量に買えば単価が下がるからといって、安易に必要以上のものを買うべきではありません。
　余分に買うことは無駄遣いのもとになります。たとえ一時的に大量に安く購入できたとしても、これによって在庫を保管するための倉庫が必要となったり、在庫金利が発生したりといった余分な経費がかかってきますし、さらには製品の仕様変更などの理由で、まったく使えなくなってしまう危険性があります。
　やはりメーカーはメーカーに徹し、ものづくりそのもので利益を上げるということに専念すべきです。必要な時に必要なだけ購入するという考え方が大切です。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P541より）
----------
物事には何にでも、メリットとデメリットがあります。
ここで紹介されている「当座買い」も、当然メリットとデメリットがあります。
それらを理解した上で、経営者が「当座買い」を選択し、その目的を社員に浸透させてはじめて、その効果が発揮されます。
経営者の意志や指導力が弱く、社員にその目的が浸透しなければ、結果はついてきません。
経営がうまくいっているかどうかの差は、画期的な経営手法があるわけではなく、経営者の意図を社員がきちんと理解して仕事に取り組んでいるかどうかの差だということが、この項目からわかります。

倹約を旨とする

私たちは余裕ができると、ついつい「これくらいはいいだろう」とか、「何もここまでケチケチしなくても」というように、経費に対する感覚が甘くなりがちです。そうなると、各部署で無駄な経費がふくらみ、会社全体では大きな利益を損なうことになります。
　そしてひとたびこのような甘い感覚が身についてしまうと、状況が厳しくなったときに、あらためて経費を締めなおそうとしても、なかなか元に戻すことはできません。ですから、私たちはどのような状態であれ、常に倹約を心がけなければなりません。
　出ていく経費を最小限に抑えることは、私たちにできる最も身近な経営参加であると言えます。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P535より）
----------
人間の感覚というのは、状況に応じて変化するものです。
今はすごく贅沢だと感じているものも、金銭的に余裕ができると、普通に思えてきます。
そうやって慣らされてくると、いつのまにか贅沢さの感覚が麻痺してきます。
恐ろしいことです。
だからこそ、私たちは普段から贅沢とは何かという認識をしっかりもっておく必要があります。

今の私たちの周囲にある便利な生活は、ほとんどが「贅沢」なものです。
コンビニも、自動販売機も、お店に並べられた品々のほとんどが、いつでも簡単に手に入る状況というのは、決して当たり前ではないはずです。
こんな特殊な状況を作り出せている日本の社会は、本当に「有り難い」環境です。
でもそれに甘えて、いつでも準備などしなくても平気な状態でいることは、とても危険なことだという認識は持ち続けていかなければなりません。

採算意識を高める

京セラでは、アメーバ単位で〔時間当り採算制度〕を実施し、職場での仕事の結果が誰にでもはっきりとわかるようになっています。社員一人一人が経営者の意識をもって、どうすれば自分たちのアメーバの〔時間当り〕を高めていけるかを真剣に考え、実践していかなければなりません。
　常日頃、鉛筆一本やクリップ一つにいたるまで、ものを大切にしようと言っているのは、こうした思いの表れです。
　床にこぼれ落ちている原料や、職場の片隅に積み上げられている不良品が、まさにお金そのものに見えてくるところまで、私たちの採算意識を高めていかなければなりません。
（『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P528より）
----------
正規雇用と非正規雇用の問題などが取り沙汰されていますが、本来企業は、社員に採算意識をもってもらうことで利益をあげていかなければならないはずです。
ところが、そういう意識をもってもらうための制度を考えたり、それを社員に浸透させるのには時間と手間がかかるために、ほとんどの企業は手っ取り早く固定費削減する手段として、正規雇用を抑えて非正規雇用に切り替えることで利益確保に走っているように見受けられます。
そんなことをしていたら、長期的には社内の採算意識など定着するはずもなく、技術力も生産性も向上しないまま会社が衰退していくことになります。
規模が小さく、地方にあって、設立間もないような会社の方が、案外長期的な戦略をもって努力していたりします。
しかし小さな会社は大企業ほどの資本がないので、戦略が正しくても体力的にもたないこともあります。
また、導入（購入）する側も、小さな会社より大企業の方が安心だという意識が根強くあります。
それらの問題をどこまで解決していけるかが、今後日本の産業発展のカギになる気がします。